Lean Hospital:
die nächste Methode, um die Krankenhausmanager glücklich zu machen?

Rezension des Buches „Lean Hospital – Das Krankenhaus der Zukunft“ (2015), Herausgegeben von Daniel Walker, mit Beiträgen von M. Alkalay, A. Angerer, T. Drews, C. Jäggi, M. Kämpfer, I .Lenherr, J. Valentin, C. Vetterli, D. Walker

Fachkräftemangel in Deutschland? Personalengpässe? Überlastung der Pflege? Ja, das alles ist unumstritten und erzeugt momentan – man möchte fast schon sagen endlich – eine große Medienpräsenz.

Aber Jens Spahn hat ja verstanden. Wir bekommen jetzt mehr Personal!

Mehr Ressourcen sind nie verkehrt und helfen sicher weiter, jedoch sind diese nicht unbegrenzt und zum gegenwärtigen Zeitpunkt einfach nicht ausreichend vorhanden. Selbst bei voller Refinanzierung können die Fachkräfte nicht einfach aus dem Ärmel geschüttelt oder aus dem Hut gezaubert werden.

Solange nicht mehr Personal auf dem Markt vorhanden ist, muss das vorhandene optimal eingesetzt werden. Und es muss sorgsam damit umgegangen werden. Arbeitsbedingungen müssen verbessert werden und die Konzentration auf die eigentlichen Aufgaben muss gestärkt werden, um die Berufe wieder attraktiv zu machen.

Lean ist eine Methode, die dabei unterstützen soll und ich denke zum Teil auch kann. Diese Management-Methode kommt ursprünglich aus der Automobilindustrie, wurde von Toyota entwickelt und hinterlässt dadurch zumindest bei mir, und wohl auch bei einigen anderen, zunächst einen etwas faden Beigeschmack.

Auch der Begriff an sich „Lean“, lässt zunächst nicht unbedingt etwas Positives vermuten. Die ersten Begrifflichkeiten, die man im Zusammenhang mit dem Wort „Lean“ assoziieren könnte, sind möglicherweise Reduktion und Outsourcing. Und tatsächlich zielt die „Lean Production” (schlanke Produktion) auf die Vermeidung von Verschwendung ab; mehr Leistung durch weniger Ressourceneinsatz. Dies alles hört sich im ersten Augenblick nur für die Betriebswirtschaftler gut an. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass dieser Eindruck täuscht.

Im Lean Management soll nicht an Ressourcen wie Personal gespart werden, sondern an Prozessschritten, die nicht notwendig sind, die aber für das Personal mehr Arbeit bedeuten und für die Patienten keinen Nutzen bringen, sondern mit Stress belegt sind. Als Beispiele kann man hier Wartezeiten, lange Wege oder Doppelbefragungen aufführen.

Das Buch „Lean Hospital“, herausgegeben von Daniel Walker, beschäftigt sich mit dem Thema Lean im Krankenhaus. Die Methode, welche in vielen Wirtschaftsbereichen, auch außerhalb der Automobilindustrie schon weit verbreitet ist, wird in diesem Buch auf den Krankenhausbereich übertragen.

„Patienten sind keine Autos, aber sie schätzen es, wenn sie zum Beispiel in tristen Krankenhausfluren nicht endlos warten müssen und die Dienstleistungen zu ihnen kommen.“ (S. 3)

Mit Sätzen wie diesen machen die Autoren die Divise des Lean Managements deutlich. „Patient First“ lautet sie. Durch die Ausrichtung auf die Patienten soll eine Erhöhung der Sicherheit und damit der Qualität und Wirtschaftlichkeit einhergehen.

Es werden Methoden aufgezeigt, wie diese primären Zielsetzungen erreicht werden können. Ein wichtiger Bestandteil ist etwa eine offene Fehlerkultur. Die kontinuierliche Fehleranalyse und Fehlerbeseitigung trägt dazu bei, aus begangenen Fehlern zu lernen. Sie sind Anlass das System sicherer zu gestalten und potenzielle Fehler zu vermeiden bevor sie überhaupt entstehen. Zeit und Nerven, die für die Bereinigung von Fehlern aufgewendet werden müssten, kann so besser eingesetzt und geschont werden.

„Die häufigste Quelle von Fehlern sind Mängel in der Zusammenarbeit und die fehlende Standardisierung. Rund drei Viertel aller für den Pateinten tödlich verlaufenden Fehler sind auf Informationsfehler zwischen den Mitarbeitenden im Krankenhaus zurück zu führen.“ (S. 52)

Diese Erkennung und Vermeidung von Fehlen muss gerade im Krankenhaus eine sehr hohe Priorität genießen. Zunächst entsteht dadurch zwar ein Mehraufwand, dieser kompensiert sich jedoch verhältnismäßig schnell. Insbesondere deswegen, weil nicht nur Zeit und Kosten gespart werden. Auch die Psychische Belastung der Mitarbeiter kann so reduziert werden. Denn logischerweise wirken sich Fehler, gerade wenn sie mit einer Schädigung der Patienten einhergehen, äußerst negativ auf diese aus.

In insgesamt neun Kapiteln lassen die Autoren den Lesern an der Lean Philosophie teilhaben und berichten über den Einsatz des Lean Management im stationären Krankenhausbereich.

Angefangen mit Besonderheiten im Gesundheitswesen, über die Führung und deren Bedeutung im Lean Management, geht das Buch im Hauptteil auf die Patienten-Konzentration und Lean Management als Philosophie in der Praxis ein. Die Planung eines „Lean gerechten Neubaus“ und Zukunftsperspektiven schließen die Lektüre ab.

Anhand von Praxisbeispielen wird den Lesern das Thema nähergebracht. Viele der aufgezeigten Beispiele kommen den Krankenhausmitarbeitern gewiss bekannt vor. So wird exemplarisch etwa der elektive Aufnahmeprozess näher beleuchtet. In vielen Häusern ist dieser dadurch gekennzeichnet, dass Patienten und/oder Mitarbeiter weite Wege zurücklegen müssen, lange Wartezeiten entstehen, die Anamnese doppelt und dreifach erhoben wird und sich die Pflege mit Patiententransporten und Logistikaufgaben beschäftigen muss.  Die Autoren beschreiben, wie dieser Prozesspfad für die Patienten und die Mitarbeiter vereinfacht werden kann und bieten Anleitungen zur Umsetzung.

Das Buch bietet eine schöne Einführung in die Thematik. Leicht verdaulich und mit vielen Skizzen und Zeichnungen ist es der perfekte Einstieg für alle, die sich mit dem Thema Lean Management, Prozessmanagement und Vermeidung von Verschwendungen beschäftigen möchten

Egal, welcher Berufsgruppe man angehört, Lean muss als Philosophie verstanden und gemeinsam getragen werden, denn Gesundheitsversorgung ist immer eine Systemleistung. Um Abläufe optimal organisieren zu können und für alle beteiligten bestmöglich zu gestalten, muss sich jeder einzelne einbringen und seine Fachexpertise beisteuern. Nur so kann eine optimale und sowohl auf Patienten als auch auf den Mitarbeiter zugeschnittene Behandlung erzielt werden.

Lean hilft dabei dies auch in Prozessschritten umzusetzen und verankert die Philosophie im täglichen Denken.

„Es gilt das Prinzip: Das Konstrukt Lean Hospital entsteht beim Lernenden über den Dialog zwischen Menschen, die sich damit beschäftigen.“ (S. 112)

Lean soll demnach nicht nur Manager, durch einen Anstieg der Wirtschaftlichkeit glücklich machen, sondern kann auch dabei helfen sowohl die Qualität wie auch die Arbeitsbedingungen zu verbessern.

Es wird mit Sicherheit seine Zeit dauern bis neues Verhalten erlernt wird und es dauert ferner seine Zeit bis aus einem neuen Prozess Nutzen generiert wird. Wie es häufig der Fall ist, muss zunächst investiert werden bevor geerntet werden kann. Weniger Fehler, leichtere Prozesse, Verbesserung der Kommunikation. Lean kann an vielen Stellen durchaus von Nutzen sein – nicht nur für den Patienten, sondern auch für die Mitarbeitenden. Pflegekräfte und Ärzte haben den Beruf nicht ergriffen, weil sie so gerne administrative Arbeit betreiben. Ich denke Lean Management kann ein Ansatz sein der das Problem der Arbeitsüberlastung zwar nicht aus der Welt schafft, aber vielleicht ein kleines bisschen Erleichterung und Freiraum für den Kontakt mit den Patienten generiert. Den bei vielen war genau dies der Grund, weswegen sie sich überhaupt für ihren Beruf entschieden haben.

Das Hinterhertelefonieren und Doppelarbeiten können und müssen vermieden werden!

Eine weitere Möglichkeit die Berufsgruppen zu entlasten, sind überdies Mitarbeiter, die tätigkeitsfremde Aufgaben für die Pflegekräfte und ärztliche Belegschaft übernehmen. Als Beispiel sind hier Servicekräfte, Kodierfachkräfte und Stationssekretariate zu nennen. Leider wird diesen durch die momentane Gesetzeslage keinerlei Berücksichtigung geschenkt. Aber das ist ein anderes Thema.