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BGM Teil 2 – Gesundheit als Privatsache oder Unternehmensfaktor?
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Im ersten Teil der BGM-Blogreihe ging es um den Unterschied zwischen dem Yogakurs oder Gesundheitstag und einem ganzheitlichen BGM-Ansatz. Doch lohnt sich dieser wirklich oder ist Gesundheit nicht doch Privatsache der Mitarbeiter:innen? Das ist eine Frage, die sich viele Unternehmen noch stellen. Um den Stellenwert eines BGM für den Unternehmenserfolg geht es daher im zweiten Teil der BGM-Blogreihe.
Quelle: Scott Graham via unsplash.com
BGM-Ausgaben – Kosten rein für die soziale Unternehmensverantwortung?
Verschiedene Studien haben bewiesen, dass ein BGM zwar zunächst Kosten verursacht, die langfristige Nutzengewinne und Kosteneinsparungen jedoch übersteigen. Geeignete Kennzahlen können diese Zielerreichung und das Kosten-Nutzen-Verhältnis konkretisieren und messbar machen.
Direkt für ein Unternehmen ins Gewicht fallen bei krankheitsbedingten Fehlzeiten die direkten Kosten der sechs Wochen Entgeltfortzahlung. Doch auch weitere Kosten, die nicht intuitiv als BGM-relevant eingestuft werden, ergeben sich auf den zweiten Blick. Diese indirekten Kosten entstehen aus Prozessverzögerungen, woraus ein Teufelskreis weiterer Ausfälle entsteht. Dieser umfasst zum einen eine erhöhte Arbeitsbelastung bei Unterbesetzung. Zum anderen verursachen eine Neueinstellung und Einarbeitung bei einem langfristigem Ausfall sog. Friktionskosten. Insgesamt kosten krankheitsbedingte Fehlzeiten Unternehmen durchschnittlich 1.199 € pro Mitarbeiter/Jahr.¹
Das muss nicht einfach als nicht zu beeinflussendes Übel oder Privatsache der Mitarbeiter:innen hingenommen werden. Zwar sind die häufigsten Erkrankungen der westlichen Industriestaaten, wie Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems, des Muskel-Skelett-Systems, der Atemwege und psychische Erkrankungen in ihren Symptomatiken und Auswirkungen wenig vergleichbar. Doch ihre Ursachen sind größtenteils auf mangelnde Prävention in den Bereichen der Bewegung, Ernährung, Entspannung und Sucht zurückzuführen. Diese finden sich auch in den Handlungsfeldern des BGM (vgl. Teil 1) wieder. Neben dem Privatleben kann das Setting Betrieb, in der die Bevölkerung einen großen Teil ihres Tages verbringt, hier eine Schlüsselrolle einnehmen.
BGM-Kennzahlen(-systeme) als Verzahnung sozialer und betriebswirtschaftlicher Ziele
Um die konkrete Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen und Projekten zu ermitteln ist der Return on Invest (ROI) auch im BGM eine geläufige Finanzkennzahl. Ein BGM birgt aber noch mehr Vorteile als den reinen finanziellen Nutzen im Vergleich zur Investition. Daher sind sog. Kennzahlensysteme zu empfehlen, die neben harten Kennzahlen (bspw. Krankenstand oder Fluktuation) auch weiche Kennzahlen (bspw. Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement) erheben.
Quelle: Celpax via unsplash.com
Durch die Ausweitung des ROI auf den sog. Value on Invest (VOI) wird auch der langfristige, zukunftsorientierte Nutzen für ein Unternehmen durch ein BGM deutlich. Dieser berücksichtigt neben den krankheitsbedingten Fehlzeiten, dem sog. Absentismus, als Spitze des Eisbergs auch intangible Kosten. Der sog. Präsentismus beschreibt Mitarbeiter:innen, die zwar im Betrieb anwesend sind. Diese können oder wollen durch schlechte (Gesundheits-)Verhältnisse oder mangelnde Motivation jedoch nicht ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen. Die zusätzlichen Unternehmenskosten durch Präsentismus belaufen sich auf durchschnittlich 2.399 € pro Mitarbeiter/Jahr.²
Zuletzt bildet ein BGM eine effektive Stellschraube bei einer Positionierung des Unternehmensimage auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber („Employer Branding“). Im „War for talent“ können gesundheitsbewusste Neumitarbeiter:innen und Nachwuchstalente einen langfristig positiven Einfluss auf die gesundheitsbedingten Fehlzeiten und die Produktivität des Unternehmens haben.
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Larissa Freudenberg
