Beiträge von Katja Stenzel

Beim Thema Mitarbeiter:innengesundheit kommen den meisten Arbeitnehmer:innen zunächst die Laufgruppe oder der Gesundheitstag mit Blutdruckmessung in den Sinn – Maßnahmen die unter dem Begriff der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) zusammengefasst werden können. Doch hinter dem weiterführenden Ansatz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) steckt ein weitaus weitreichenderer und komplexerer Ansatz.

BGM, BGF – was ist der Unterschied?

Ausgehend von der BGF finden sich zwei Auffassungen des BGM immer wieder. Erstere orientiert sich am Aufbau, zu dem neben der BGF auch die Bereiche der Arbeitssicherheit und des betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) zählen. Zweitere orientiert sich am Prozess von der BGF zum BGM. Diese legt einen zusätzlichen Fokus auf eine kontinuierliche, langfristige und nachhaltige Planung und Steuerung in Management-, Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen. Zusammengefasst lässt sich also sagen, dass mit dem einzelnen Sportkurs oder Obstkorb kein BGM abgehakt werden kann – sondern für einem ganzheitlichen Ansatz verhaltens- und verhältnispräventive Angebote und Maßnahmen in den vier Präventionsfeldern notwendig sind. Hierzu gehören die Bewegung, die Ernährung, die Entspannung und die Sucht sowie die Einbindung abteilungsübergreifender Schnittstellen und der betrieblichen (Gesundheits-)Verhältnisse.

Wo ist das BGM in einem Unternehmen zu finden und wie sollte es umgesetzt werden?

In diesem ganzheitlichen Ansatz über die BGF hinaus zeigt sich auch das weite Spektrum an Stakeholdern und beteiligten Abteilungen. Gerade in größeren Unternehmen sind diese meist zunächst eher breit verstreut und mit wenig Berührungspunkten zu finden. Das Personalwesen, ein ggf. eigener BEM-Bereich, das (interne) Marketing, die betriebliche Sozialberatung, die Arbeitssicherheit, der betriebsärztliche Dienst, die Führungsebene, der Betriebsrat, die Schwerbehindertenvertretung und eine mögliche externe BGM-Begleitung durch Krankenkassen sind viele verschiedene Interessenspunkte und Schnittstellen, die es im BGM zu vereinen gilt. Nicht zuletzt dadurch sind auch organisatorische Zuordnung, Struktur und Aufgaben des BGM von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden. Von einer Angliederung im Personalwesen über eigene Unterabteilungen, Stabsstellen oder abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen bis zum Managementgremium ohne Abteilungszugehörigkeit sind hier sämtliche Konstellationen zu finden.

Bei der konkreten Umsetzung eines BGM im Unternehmen ist es von großer Bedeutung, dass die Einführung eines BGM nicht als ein einmaliges Projekt gestaltet wird, sondern einem ständigen Verbesserungsprozess unterliegt. Eines der bekanntesten Instrumente hierfür ist der sog. PDCA-Zyklus. Dieser setzt sich aus den Schritten plan (Ist-Analyse und Planung), do (Umsetzung), check (Kontrolle) und act (Evaluation) zusammen. Hierdurch kann das grundlegende Ziel einer Verankerung der Grundziele in der Unternehmenspolitik erreicht werden, dass das BGM von der BGF abhebt.

Das BGM ist sicherlich in den deutschen Unternehmen integriert … oder?

Dass also vielmehr hinter dem „Trendbegriff“ BGM steckt als oftmals angenommen, spiegelt sich auch in der Verbreitung in deutschen Unternehmen wider. Die jüngste Studie #whatsnext2020 der Techniker Krankenkasse ergab, dass aktuell noch jedes siebte bis achte Unternehmen (13,4 %) gar keine Maßnahmen zur Mitarbeitergesundheit ergriffen hat. Der Großteil der Unternehmen von rund zwei Drittel (61,0 %) setzt lediglich einzelne BGF-Maßnahmen um oder befindet sich aktuell noch im Aufbau von der BGF zu einem BGM. Nur rund jedes fünfte Unternehmen (22,2 %) gab an, bereits ein ganzheitliches BGM etabliert zu haben. Von diesen Unternehmen sind nochmals rund die Hälfte (11,5 %) auch für ihr BGM zertifiziert. Hierbei kommt es zudem zu signifikanten Unterschieden zwischen den Unternehmensgrößen. So sind in 80% der kleinen und mittelständischen Unternehmen maximal nur einzelne BGF-Angebote etabliert. Knappe personelle und finanzielle Ressourcen werden dabei als maßgebliche Hürden angeführt.¹

Dies zeigt, dass sich in vielen Unternehmen, sobald es in einem ganzheitlichen BGM-Ansatz über den einzelnen Yogakurs oder Gesundheitstag hinausgehen soll, unter anderem noch die Frage nach der Notwendigkeit stellt. Um diese Frage, Gesundheit als reine Privatsache der Mitarbeiter:innen oder Stellschraube für den Unternehmenserfolg, geht es im zweiten Teil der BGM-Blogreihe.

¹: Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (eine Studie des IFBG in Kooperation mit Die Techniker und Haufe),
URL: https://www.tk.de/resource/blob/2090400/faed14b64a2793257941f2e9f12afda4/whatsnext-2020-data.pdf

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Larissa Freudenberg

Larissa Freudenberg ist 26 Jahre jung und kommt aus der Nähe von Frankfurt am Main. 2017 hat sie ihren Bachelor in Health Care Economics an der Wiesbaden Business School erfolgreich absolviert. Derzeit schreibt Larissa an ihrer Master-Thesis an der FOM. Sie ist bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Advisory im Bereich Gesundheitswirtschaft tätig. Ihre Devise lautet: „Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts.“ (A. Schopenhauer)

Nach dem ersten Jahr ihres Masterstudiums der Gesundheitsökonomie an der Universität Bayreuth vertieft Katja Stenzel ihr Interesse an der Prävention & Gesundheitsförderung aktuell durch freiwillige Praktika. Nachdem sie Ende 2020 ihre Erfahrungen aus dem Fitnessbereich und Personalwesen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement vereinen konnte, erweitert sie nun ihre Praxiserfahrung derzeit im Bereich der Public Health.

Katja Stenzel

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